Change vor Technik: warum KI-Projekte an der Organisation scheitern, nicht an Modellen.

Ein Text aus dem Firmenpostfach. Markieren, kopieren. Kundenname raus, Projektnummer raus – ein bisschen anonymisieren. Dann ins private Telefon, dort in die KI. Das Ergebnis geht denselben Weg zurück und steht wenig später wieder im Firmenrechner.

So höre ich es in vielen Gesprächen dieser Wochen. Nicht, weil die Leute etwas zu verbergen hätten. Sondern weil in ihrem Unternehmen noch diskutiert wird, welches Werkzeug es werden soll.

In anderen Häusern ist die Diskussion vorbei. Die Lizenzen sind gekauft und laufen. Mit Einführung hat das wenig zu tun. Der Digitalverband Bitkom hat im Sommer 2026 603 Unternehmen befragt. 57 Prozent setzen KI ein. Von ihnen sagt kein einziges, es schöpfe ihr Potenzial voll aus – und 59 Prozent sagen: überhaupt nicht.

Wer mich fragt, welches Werkzeug er nehmen soll, liegt nicht verkehrt – nur selten am Anfang.

Vorab ein Geständnis: Ich habe selbst so angefangen. Am Anfang war ich sehr werkzeuggetrieben. Heute bin ich Methodiker und achte mehr auf die Methode als auf das Werkzeug.

Daraus kommt meine Überzeugung: Die Einführung von KI ist viel weniger Technik und viel mehr Change, als die meisten denken. Change heißt hier schlicht: Das Unternehmen verändert sich, nicht nur seine Software.

Die Leute sind längst unterwegs

Meine Beobachtung: Beim Ausprobieren sind die Leute oft weiter als ihr Unternehmen. Sie nutzen, was sie privat kennen. Manche bauen kleine Piloten und sagen: Das könnte man so machen.

Das ist eine Beobachtung, keine Statistik. Eine Zahl gibt es trotzdem. In einer Bitkom-Befragung vom Herbst 2025 gingen vier von zehn Unternehmen davon aus, dass ihre Beschäftigten private KI-Zugänge für die Arbeit nutzen. Regeln dafür hatte knapp ein Viertel.

Das Wort dafür ist Schatten-KI: KI, die im Betrieb genutzt wird, ohne dass der Betrieb sie bereitgestellt oder geregelt hat. Ich lese sie als Zeichen. Die Mitarbeiter sind bereit. Das Unternehmen hat sich noch nicht geeinigt, arbeitet mit einer veralteten Version, gibt nicht jedem Zugang oder lässt niemanden sein Werkzeug wählen.

Schatten-KI hat zwei Seiten. Die gute: Die Leute wollen es nutzen, sie fragen danach. Die andere: Die Daten fließen ab. „Ein bisschen anonymisiert“ ist nicht anonym.

Die Gegenseite gehört dazu. Ausprobieren ist nicht Können. In der Bitkom-Befragung von 2026 schätzen 66 Prozent der Unternehmen die KI-Kompetenz ihrer Beschäftigten als gering ein. Und nicht jeder will.

Dazu kommt eine Sorge, die in meinen Gesprächen immer wieder hochkommt: Übernimmt die KI meine Aufgaben? Sie ist nicht aus der Luft gegriffen. In einer Umfrage des ifo Instituts von 2025 rechnete mehr als jedes vierte Unternehmen damit, dass KI bei ihm in fünf Jahren Stellen kostet. Auf diese Sorge komme ich am Ende zurück.

Beim Ausprobieren sind die Leute oft weiter als ihr Unternehmen.

Das Unternehmen ist es nicht

Trotzdem kommt von all dem wenig im Unternehmen an. Die Piloten bleiben Piloten.

Ein Grund, den ich immer wieder sehe: Nicht jede Abteilung arbeitet mit jeder zusammen. Die Anwendungsfälle für KI liegen aber in der Regel quer zu den Abteilungen. Dann stellt sich eine schlichte Frage. Wer koordiniert das? Wer hat den Hut auf?

Der zweite Grund sind die Abläufe. Ein Prozess, der nicht dokumentiert ist, lässt sich nicht einfach automatisieren. Schon gar nicht lässt er sich einem Agenten übergeben – einer KI also, die ihren nächsten Schritt selbst wählt. Bitkom-Präsident Ralf Wintergerst sagt dazu sinngemäß: Ein Agent brauche verlässliche Daten, verbundene Systeme und Regeln, was er darf.

Deshalb schaue ich mir zuerst drei Dinge an, und zwar gleichzeitig: die Menschen, die Prozesse, die Daten. Daraus ergibt sich, welcher Schritt der nächste ist.

Erst wenn das für den jeweiligen Fall geregelt ist, kann ich starten. Für den Fall – nicht fürs ganze Haus.

Verstehen, was KI wirklich leisten kann

Begeisterung reicht also nicht. Den größten Einfluss hat am Ende etwas Unscheinbares: ob die Leute verstehen, was KI wirklich leisten kann – und was nicht.

Ich nenne das KI-mündig. Wissen, wie man wirklich mit ihr arbeitet. Wissen, wann ich ihr trauen kann. Und wann ich nachfragen muss.

Der Gesetzgeber hat dafür ein eigenes Wort: KI-Kompetenz. Artikel 4 der europäischen KI-Verordnung verpflichtet Unternehmen, sie bei ihren Leuten zu fördern. Seit Juli 2026 ist die Pflicht milder gefasst: Ein bestimmtes Niveau muss niemand mehr garantieren. An der Sache ändert das nichts.

Human in the Loop – der Mensch, der im Ablauf prüft – klingt beruhigend. Aber hat dieser Mensch auch die Kompetenz? Mehr dazu steht im Artikel „Human in the Loop ist kein Sicherheitsnetz, sondern ein Arbeitsprinzip.“

Verständnis kostet erst einmal Zeit und Aufwand. Am Anfang wird es manchmal sogar langsamer. In einer Befragung des Instituts der deutschen Wirtschaft von 2024 sahen rund 15 Prozent der Beschäftigten, die eine neue KI-Anwendung bekommen hatten, ihre Arbeitsleistung eher gesunken.

Dass es sich lohnen kann, sehe ich bei einem Kunden. Er lässt automatisiert recherchieren, welche Ausschreibungen laufen und wo sich eine Bewerbung lohnt. Das spart ihm wirklich viel Zeit. Ihm – ein Versprechen für andere mache ich daraus nicht.

Was die Führung leisten muss

All das ist keine Aufgabe für die IT. Es ist eine für die Führung.

Das Unternehmen muss sich verändern, damit KI überhaupt einziehen kann. Und das muss kontrolliert geschehen. Drei Dinge gehören dazu.

Erstens eine klare Vision und Strategie – und zwar so, dass jeder sie kennt. Welche Anwendungsfälle gehen wir an, und auf welches Ziel zahlen sie ein? Das erarbeiten wir im Workshop. Danach wird es gesagt, nicht abgeheftet.

Zweitens die Leute mitnehmen. Die, die längst unterwegs sind, und die, die sich sorgen.

Drittens der Betriebsrat. Er gehört an den Anfang, nicht ans Ende. Das Betriebsverfassungsgesetz verlangt, ihn über geplanten KI-Einsatz rechtzeitig zu unterrichten. Wichtiger als die Pflicht ist mir der Nutzen: Ein Betriebsrat, der versteht, worum es geht, steuert mit. Dafür braucht er eigene Kompetenz. Ein eigener Berater ist ideal, und das Gesetz sieht ihn ausdrücklich vor.

Bleibt die Frage nach dem Hut. Jemand muss sich kümmern, über die Abteilungen hinweg. Übergangsweise kann ich diese Rolle übernehmen, oder ich befähige jemanden aus Ihrem Haus dafür. Am Ende aber muss die Rolle bei Ihnen etabliert sein. Mir geht es um Befähigung – nicht darum, dass ich derjenige bin, der es macht.

Darum ist es ein Change-Projekt

Zurück zur Sorge um die Stellen. Die Bitkom-Befragung von 2026 enthält eine Zahl, die ich für die wichtigste halte. Von den Unternehmen, die KI schon einsetzen, rechnen 18 Prozent mit mehr Beschäftigten. Bei denen ohne KI sind es 9. Eine Mehrheit ist das nicht. Aber es ist doppelt so oft.

Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung erwartet in einer Projektion von 2025 Ähnliches: Die Arbeit wird nicht weniger, sie wird anders. Das sind Erwartungen, keine Messungen. Aber sie zeigen in dieselbe Richtung: Es entstehen neue Rollen. Also muss sich die Organisation bewegen.

Darum ist die Einführung von KI ein Change-Projekt. Nicht, weil ein neues Werkzeug kommt. Sondern weil sich ändert, wie gearbeitet wird. Informationen sind schneller da und besser geordnet – wenn man es richtig anwendet. Die Grundlast geht an die KI, im guten Sinn ein Arbeitsesel. Das Kerngeschäft bleibt bei Ihnen und Ihren Leuten.

Wer seinen Text heute ins private Telefon kopiert, hat damit schon angefangen. Sein Unternehmen noch nicht.

Dafür muss man bereit sein.